Türkiye’de Çalışan Bağlılığı: Sorun Küresel, Dinamikler Yerel
Gallup’un 2025 tarihli “Anemic Employee Engagement Points to Leadership Challenges” raporu ABD verilerine dayanıyor. Ama raporu okurken insanın aklına şu geliyor: “Bunu biz zaten yaşıyoruz.” Çünkü çalışan bağlılığı krizi küresel olabilir ama nedenleri yerel. Türkiye’de düşük bağlılık bir tutum sorunu değil, bir sistem sonucu.
Türkiye’de Bağlılık Neden Daha Kırılgan?
Gallup’a göre ABD’de çalışanların yalnızca %32’si işine bağlı. Türkiye için Gallup’un küresel raporları bu oranın daha da düşük olduğunu gösteriyor.
Sebep çalışanların “isteksizliği” değil, yapısal koşullar:
- Yüksek enflasyon ve gelir güvensizliği
- Uzun çalışma saatleri ve zayıf iş-yaşam dengesi
- Hiyerarşik ve merkezi karar alma kültürü
- Performans değil, “katlanma” üzerinden ilerleyen kariyer anlayışı
Türkiye’de çalışanların büyük bölümü işine değil, işini kaybetmemeye odaklanıyor. Bu bağlılık değil. Bu, hayatta kalma refleksi.
Gallup raporunda ABD’de bile çalışanların yalnızca %47’si kendisinden ne beklendiğini net biliyor. Türkiye’de bu oran sahada daha da düşük.
Türkiye’de yaygın pratikler:
- Belirsiz görev tanımları
- “Herkes her işi yapar” yaklaşımı
- Yazılı hedefler yerine sözlü beklentiler
- Sık ve gerekçesiz öncelik değişimleri
Sonuç net:
Çalışan hata yapmamak için inisiyatif almıyor.
İnisiyatif yoksa bağlılık da yok.
Geri Bildirim Kültürü Yerine Sessizlik Kültürü
Gallup’a göre çalışanların yalnızca %31’i gelişiminin desteklendiğini hissediyor. Türkiye’de geri bildirim çoğu zaman şu anlama geliyor:
- Sorun varsa konuşulur
- Her şey yolundaysa sessizlik hâkimdir
Bu yaklaşım iki temel risk yaratıyor:
- Çalışan neyi doğru yaptığını bilmiyor
- Gelişim, yöneticinin keyfine bağlı hale geliyor
Düzenli bire bir görüşmeler, koçluk yaklaşımı ve gelişim planları hâlâ birçok kurumda “iyi niyetli bir lüks” muamelesi görüyor.
Gallup raporunda çalışanların %29’u liderlerden açık iletişim görmediğini söylüyor. Türkiye’de bu oranı ölçmeye gerek yok, hissediliyor.
Türkiye bağlamında liderlik çoğu zaman:
- Bilgi saklamayı güç göstergesi sanıyor
- “Üst yönetim böyle istedi” cümlesine sığınıyor
- Kararların gerekçesini paylaşmıyor
Bunun çalışan tarafındaki karşılığı şu:
“Ben bu organizasyonun parçası değilim, sadece uygulayıcısıyım.”
Bu algı varken bağlılık beklemek fazla iyimser.
Gallup’un ABD verilerinde bile çalışanların %25’i kaynak yetersizliğinden şikayetçi. Türkiye’de tablo daha ağır:
- Ücret artışları enflasyonun gerisinde
- Aynı işi yapanlar arasında ciddi ücret farkları
- Terfi süreçleri kapalı kapılar ardında
Buradaki asıl mesele maaş değil, adalet algısı.
Adil olmadığını düşündüğün bir sistemde bağlılık oluşmaz. Sadece zorunlu katılım olur.
Performans Yönetimi: Kağıt Üzerinde Var, Hayatta Yok
Türkiye’de performans değerlendirmeleri çoğu zaman:
- Bordro sürecinin eki
- Terfiye gerekçe üretme aracı
- Yıl sonu formalitesi
Gallup’un altını çizdiği gibi bağlılık, gerçek zamanlı geri bildirimle gelişiyor. Ama Türkiye’de birçok yönetici performans konuşmalarını hâlâ “rahatsız edici” buluyor.
Rahatsız edici olan konuşmak değil.
Konuşmamış olmak.
Türkiye’de “Umut” Ne Anlama Geliyor?
Gallup’a göre çalışanların liderlerden beklediği en önemli şey umut. Türkiye’de bu umut çok somut:
- Şirketin ayakta kalacağına dair güven
- Keyfi kararlarla işini kaybetmeyeceği hissi
- Gelişirse karşılığını alabileceği inancı
- Liyakatle ilerleyebileceği bir sistem
Bu umut verilmediğinde çalışanlar bağlanmıyor.
Bekliyor. Daha iyi bir iş, daha güvenli bir sektör ya da yurt dışı ihtimali.
Türkiye’de Bağlılık, Cesur Liderlik Gerektirir
Gallup’un 2025 raporu Türkiye için net bir mesaj taşıyor:
Çalışan bağlılığı motivasyon konuşmalarıyla değil, adil, şeffaf ve tutarlı yönetimle oluşur.
Türkiye’de bağlılığı artırmak isteyen organizasyonlar için öncelikler açık:
- Net beklentiler
- Sürekli ve anlamlı geri bildirim
- Şeffaf liderlik
- Adil performans ve ücret sistemleri
Aksi halde çalışanlar işte kalır.
Ama zihnen çoktan gitmiştir.
